Revolución Interna en Accenture: La IA Decide Quién Sube y Quién se Estanca

Accenture, una de las consultoras más grandes del mundo, comenzó a vincular decisiones de promoción con el uso de sus herramientas internas de IA. El hallazgo no está en un laboratorio: está en el registro de inicios de sesión semanales de parte de sus directores asociados y gerentes senior.

Según se comunicó internamente, la “adopción regular” de la IA se volvió un requisito para acceder a puestos de liderazgo. Y no aplica para todos: el personal de 12 países europeos queda excluido, igual que quienes trabajan en la división que gestiona contratos del gobierno federal de Estados Unidos y en ciertos joint ventures (alianzas entre empresas).

Detrás de esa decisión aparece un mecanismo que otras firmas del sector ya conocen: la estrategia de “palo y zanahoria”. Es decir, combinar incentivos con amenazas para empujar a los más reacios. En especial, a los cargos senior y socios, que suelen estar más aferrados a métodos tradicionales que el personal joven.

Un ejecutivo de las Big Four, de hecho, describió este empuje como un ejercicio de “presión”. La palabra es clave porque revela que el problema no es solo técnico. Es cultural y de hábitos.

Para entenderlo sin jerga, la IA en una consultora hoy se parece menos a un “cerebro mágico” y más al tablero eléctrico de una casa. Si una habitación queda sin luz, no alcanza con decir que “la instalación existe”: hay que bajar y subir térmicas, revisar el cableado y usar los interruptores correctos.

En esa analogía, Accenture está diciendo algo directo: si alguien aspira a liderar, tiene que demostrar que sabe moverse en el “cuarto de máquinas” digital. No alcanza con delegar en el equipo más joven. El uso queda registrado como una señal concreta de adopción.

Además, la compañía ya construyó sus propias piezas clave para que esa adopción sea medible. Entre ellas está AI Refinery, una herramienta interna que, según Accenture, ayuda a transformar tecnología de IA en soluciones empresariales útiles. Y también SynOps, un “motor operativo” que integra datos, inteligencia aplicada, tecnologías digitales y talento para transformar operaciones de clientes.

El engranaje detrás del control: cuando la IA se vuelve hábito

En términos prácticos, el dato duro que mira la empresa no es un examen complejo: es el inicio de sesión semanal. Es una métrica simple, casi doméstica, como contar cuántas veces se usa una llave para abrir un depósito. No prueba talento por sí sola, pero sí marca costumbre y exposición.

Accenture tiene cerca de 800.000 empleados en todo el mundo y asegura que más de 550.000 personas ya fueron formadas en inteligencia artificial generativa, es decir, sistemas que producen texto, imágenes o código a pedido. Por eso, para la firma el freno no estaría en la falta de capacitación, sino en la adopción real.

Este giro también se encuadra en una reorganización anunciada en junio: la fusión de estrategia, consultoría, creatividad, tecnología y operaciones en una sola unidad llamada “Servicios de Reinvención”. Incluso internamente, la empresa empezó a llamar “reinventores” a sus empleados, como una central narrativa para venderse ante clientes.

Ahora bien, la presión no surge en el vacío. La consultoría se desaceleró y la acción de Accenture cayó un 42% en los últimos 12 meses, lo que redujo su capitalización a unos 137.000 millones de dólares. Durante la pandemia, había superado los 260.000 millones.

En ese contexto, pedir “liderazgo” sin IA suena, para la compañía, como pedir velocidad sin tocar el acelerador. La consejera delegada, Julie Sweet, ya había advertido el año pasado que se despediría al personal incapaz de adaptarse a la era de la inteligencia artificial.

La oportunidad —y también el riesgo— es claro para cualquier empleado: la IA deja de ser un curso extra y se convierte en parte del cableado del trabajo. Y, como en una casa, cuando cambian los interruptores, no aprender a usarlos no detiene la electricidad: solo deja a alguien a oscuras.